Faut-il vraiment un business plan ?

Probablement ici le marqueur d’une rupture voulue entre les anciens et les modernes. L’élaboration d’un BP a donné lieu à toutes les critiques : chronophage et pénible tant pour le rédacteur que pour les lecteurs, rarement à jour, souvent plein de choses inutiles … et surtout d’aucune utilité puisque rien ne se passera comme prévu ! (ceci étant rien d’anormal, le BP n’est pas un art divinatoire …)
En phase amorçage, le couple produit / marché n’a pas encore vécu sa véritable épreuve du feu. La validation du modèle économique est encore à faire. A fortiori, la meilleure stratégie de déploiement est encore hypothétique, et le plan d’exécution manque de robustesse. Et puis, il apparait fondamental d’être agile et de savoir pivoter le cas échéant.
Pour autant, l’exercice du business plan est incontournable, qu’il s’agisse du BP stratégique ou du BP financier. Et cela pour deux raisons essentielles : d’abord parce que les investisseurs ont besoin d’être convaincus sur le projet, même si ce n’est qu’un scenario (il faut donc à la fois lui donner du corps, et le doter de supports de communication). Ensuite (et surtout) parce que le BP est d’abord et avant tout un excellent support de réflexion stratégique et opérationnelle sur le projet, et de construction d’une vision partagée pour l’équipe.
Les vrais sujets sont ailleurs : travailler sur les bons outils (de quoi parle-t-on quand on parle de business plan ?), de la bonne façon et au bon moment. Utiliser le plan d’exécution comme feuille de route permet d’objectiver rapidement les écarts, pivoter de façon fondée et redéfinir efficacement une nouvelle feuille de route.

Faut-il vraiment un business plan ?

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