FAQ

Business plan stratégique et financier, plan d’exécution, discours,
Blue Omingmak est l’expert en levée de fonds amorçage du Grand Est.

A quel moment faut-il lever ?

La levée de fonds doit s’envisager bien plus tard qu’au simple stade de l’idée. Il convient d’avoir de vrais acquis, même si encore beaucoup de chemin reste à parcourir et que de vraies zones de risques persistent.
La 1^ère levée d’opère souvent « aux alentours » du lancement commercial : l’offre est bientôt finalisée (objectivez le sujet, par exemple avec la grille TRL), voire la V1 (MVP en général) génère déjà un peu de CA.
Mais dans tous les cas, on n’a généralement pas encore vraiment validé le marché, le business model, et encore moins une phase de traction …
Attention cependant à ne pas l’engager trop tard. En effet, plus le temps passe et plus les investisseurs jugeront d’un œil critique le chemin parcouru (et le temps nécessaire …).
Mais la réalité est riche d’exceptions : des 1^ères levées 1 an avant la mise sur le marché pour certains, ou déjà en phase de traction commerciale avérée pour d’autres.

Combien de temps dois-je consacrer à ma levée de fonds ?

Assez régulièrement, lever des fonds peut devenir une des activités (voir l’activité principale) du dirigeant. Ce n’est heureusement pas toujours le cas (tout dépend du profil de croissance et de financement). Pour autant, lever des fonds est clairement long et chronophage, et son caractère anxiogène génère une charge mentale. Cela motive d’ailleurs souvent, à juste titre, un accompagnement voire certains recrutements.
Il est parfois difficile de faire la part des choses entre du temps de préparation bénéfique à l’entreprise (réflexion stratégique, structuration des équipes, process, tableaux de bord …) et celui dédié exclusivement aux contingences de la levée de fonds (pitch, échanges successifs, pacte d’actionnaires, négociation …). L’enjeu est évidemment de maximiser la part relative de la 1^ère catégorie.
Globalement, le dirigeant va consacrer un à deux jours par semaine à sa levée de fonds, voire beaucoup plus à certains moments (notamment à l’approche du closing). Il y a un enjeu vital à l’anticiper, pour minorer au maximum l’impact néfaste de cet investissement sur le volet « business » de l’entreprise.
D’un point de vue durée, le délai entre le 1^er pitch et le closing prend classiquement 3 à 6 mois, avec une forte variabilité. Attention, ceci dans un contexte où la préparation amont (souvent longue) a été suffisante : comme dans une vente, l’essentiel du travail a vocation à se faire avant le 1^er RDV, et non pendant ni après.
Les facteurs de variabilité de cette étape sont multiples : degré de préparation amont, réactivité / disponibilité des protagonistes, profil des investisseurs, mode de structuration du tour (co-investissements ?), adéquation entre la proposition et les pratiques du marché, émergence d’un point dur préalable …

Comment calculer la valorisation ?

Techniquement parlant, il y a beaucoup de formules de calcul de valorisation d’une entreprise. Mais concrètement, en mode start-up soyons clairs, aucune ne fonctionne … Les hypothèses des méthodes basées sur les flux futurs sont trop aléatoires. Et les « comparables » ne le sont jamais vraiment.
L’approche des investisseurs se veut généralement « à l’envers » : sur la base d’une hypothèse de BP revue et validée (étape 1), et au vu de l’horizon et du mode de sortie envisagé (étape 2), quel peut être la valeur d’une entreprise qui réaliserait ce BP (étape 3).
Dans le cas d’une cession, la valeur est liée à la position de la cible (parts de marché, notoriété, technologie, barrières à l’entrée …) et à la pression à l’achat. Dans le cas d’un rachat par les fondateurs, à la rentabilité d’exploitation (pour financer la dette senior).
N’oubliez pas que les investisseurs en amorçage, en contrepartie d’un risque très élevé (malgré une forte sélectivité, environ 1 à 2 investissements sur 10 surperformeront), attendent légitimement une forte rentabilité potentielle (x5 ou ×10 pour les plus aguerris).
Au final, la bonne façon d’appréhender votre valorisation pertinente consiste à être challengé sur le sujet par un interlocuteur aguerri sur votre segment (stade, secteur, période, zone géographique…). La notion d’expérience prend ici tout son sens, quand on observe les valorisations farfelues calculées par certains experts de la théorie …

Est-ce que Blue Omingmak peut m’accompagner si je suis une start-up en dehors du bassin lorrain ?

Blue Omingmak est expert dans les 1^ers tours de table, en particulier sur l’amorçage. Par ailleurs, nous travaillons depuis plus de 10 ans sur le bassin lorrain. Accompagner nécessite des rendez-vous réguliers, et la distance ne facilite pas le sujet, même si un certain nombre d’échanges se font de façon dématérialisée.
Pour autant, certaines de nos prestations sont accessibles à des start-up de toutes régions, en particuliers les cycles de formation à la levée de fonds en amorçage.

Faut-il vraiment un business plan ?

Probablement ici le marqueur d’une rupture voulue entre les anciens et les modernes. L’élaboration d’un BP a donné lieu à toutes les critiques : chronophage et pénible tant pour le rédacteur que pour les lecteurs, rarement à jour, souvent plein de choses inutiles … et surtout d’aucune utilité puisque rien ne se passera comme prévu ! (ceci étant rien d’anormal, le BP n’est pas un art divinatoire …)
En phase amorçage, le couple produit / marché n’a pas encore vécu sa véritable épreuve du feu. La validation du modèle économique est encore à faire. A fortiori, la meilleure stratégie de déploiement est encore hypothétique, et le plan d’exécution manque de robustesse. Et puis, il apparait fondamental d’être agile et de savoir pivoter le cas échéant.
Pour autant, l’exercice du business plan est incontournable, qu’il s’agisse du BP stratégique ou du BP financier. Et cela pour deux raisons essentielles : d’abord parce que les investisseurs ont besoin d’être convaincus sur le projet, même si ce n’est qu’un scenario (il faut donc à la fois lui donner du corps, et le doter de supports de communication). Ensuite (et surtout) parce que le BP est d’abord et avant tout un excellent support de réflexion stratégique et opérationnelle sur le projet, et de construction d’une vision partagée pour l’équipe.
Les vrais sujets sont ailleurs : travailler sur les bons outils (de quoi parle-t-on quand on parle de business plan ?), de la bonne façon et au bon moment. Utiliser le plan d’exécution comme feuille de route permet d’objectiver rapidement les écarts, pivoter de façon fondée et redéfinir efficacement une nouvelle feuille de route.

Les investisseurs vont-ils brider ma liberté d’action de dirigeant ?

C’est bien souvent la crainte première des fondateurs : s’ils entreprennent, ce n’est pas pour se retrouver avec des tiers à qui rendre compte en permanence ou à qui demander des autorisations au quotidien. Cette motivation est légitime.
En réalité, les investisseurs en capital-risque et en amorçage sont très largement des investisseurs dits « minoritaires ». Ils n’ont donc pas vocation à prendre le pouvoir. Et il faut bien admettre que le seul vrai pouvoir d’un minoritaire, c’est de dire (à l’occasion de l’Assemblée Générale) qu’il n’est pas d’accord … et c’est tout. Or, à un stade très risqué et très mouvant du développement de l’entreprise, ce n’est clairement pas suffisant ni satisfaisant pour les investisseurs. Ils veulent légitimement avoir un accès renforcé à l’information (reporting généralement mensuel), et une capacité a minima à discuter des orientations stratégiques avant qu’elles ne soient prises (comité stratégique ou équivalent)
Les professionnels du Private Equity ont donc progressivement imposé un certain nombre de règles relatives à l’accès à l’information et à la gouvernance, au travers du pacte d’actionnaire.
Soyons clairs, il y a des extrêmes dans les pratiques attendues dans les deux populations (investisseurs et entrepreneurs). L’enjeu est de trouver le juste équilibre, et c’est une question de négociation.

Quel pourcentage de capital dois-je lever ?

En capital investissement minoritaire, l’essentiel du marché se situe entre 20 et 30% d’ouverture par levée de fonds (même s’il y a un écart-type significatif, et des opérations à 5% ou à 45% … voire plus)
L’enjeu pour le groupe fondateur est généralement de conserver la majorité à l’issue des 2 premiers tours.
Mais le % est évidemment fonction de l’opération proposée. Même si l’entrepreneur est focalisé sur un % et un montant recherche, encore faut-il que ceux-ci soient cohérents sur le marché. C’est tout l’enjeu d’un pilotage de croissance bien construit et correctement phasé (le bon montant au bon moment).

Quels sont les coûts à prévoir pour une levée de fonds ?

On en parle peu souvent, mais lever des fonds coûte cher. Quatre types d’opérateurs sont en effet susceptibles de facturer des frais à la start-up : les investisseurs eux-mêmes (de plus en plus systématique), le conseil en levée de fonds, l’avocat en droit des sociétés (pacte, modifications, statutaires, AGE …) et l’expert-comptable (situation intermédiaire, business plan financier …). Le coût total peut flirter voire dépasser les 10% des fonds propres levés.
Il est donc important d’anticiper ces coûts, de les budgéter et de les valider en amont avec chaque protagoniste pour éviter les mauvaises surprises en fin de parcours. Cette réflexion amont permet certains arbitrages, évite les doublons et assure un bon tuilage des interventions de chacun. Utile aussi, conditionner au maximum certains de ces coûts à la réalisation de l’opération.
Enfin, comme pour toute dépense, la véritable question est celle du retour sur investissement. Chaque intervenant a vocation à faire gagner du temps et/ou maximiser les chances de succès (de la levée certes, mais surtout du projet d’entreprise). C’est sous cet angle que les arbitrages devront être opérés.

Quels sont les montants levés habituellement en amorçage ?

En levée de fonds amorçage, les levées se situent principalement entre 100 et 500 k€ en equity. Ces montants vont varier selon la zone géographique, le profil de la start-up et celui des investisseurs.
Point important à noter, on profite généralement de chaque levée pour opérer un effet de levier, notamment auprès de Bpifrance (différents dispositifs de prêts d’amorçage et de cofinancement de l’innovation), mais aussi de banques locales (forte variabilité selon les réalités locales et bien sur la capacité de la start-up à générer un cash flow à court terme)

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